卫生院医务人员月收入达6000元
胡金花是一名护理专业本科生，去年一毕业就来到了山东省日照市东港区涛雒中心卫生院工作。不仅因为老家在这，吸引她的还有不错的工资待遇。
胡金花说：“绩效加工资差不多有6000多，光绩效要达到2000左右，我同学有在济南那边的，青岛的，工资差不多，我觉得没有失落感。”
涛雒中心卫生院医生迟丽丽说：“以前是干多干少一个样，就发个死工资，特别是那种稍微难一点的病号，能不担风险的就不担风险，就推到县里的医院了。”
打破大锅饭，得益于这个政策
基层医务人员积极性，有一个重要的潜在因素就是干多干少都一样。同吃大锅饭的待遇，让踏实肯干的丧失干劲，浑水摸鱼的占了便宜，整体医疗资源得不到有效利用，基层医疗稳步发展受到了限制。
这种现象从2019年日照市推行乡镇卫生院和社区卫生服务中心“一类供给 二类管理”制度开始，发生了明显转变。
日照市卫健委体制改革科科长王磊介绍，按照公益一类事业单位财政补助政策，各项支出给予全额保障。按照二类事业单位绩效管理办法，允许医疗收入，扣除药品和卫生材料支出之后，30%左右的比例增加奖励性绩效工资。
政策是有了，而且并不只日照在实行，全国其他地区也有类似的举措。能不能实施到位，让卫生院人才源头活起来，关键在于怎么保证绩效激励公平合理。
500项服务条目被细化
人员多劳多得干劲足
无法量化的绩效激励，存在执行效果差的问题。涛雒中心卫生院院长乔卫东说：“它是有争议的，我们岗位太细太复杂，各岗位都说不容易，需要多发多少，这样造成一个很大的矛盾，争议大的时候找到我办公室来，不好来分配这个钱，必须给各个岗位找出来一个平衡点。”
为解决这一问题，涛雒中心卫生院制定出一套绩效激励分配办法，以普通门诊为一个标准量，包含工作时间、技术含量、技术难度、工作风险四个指标，同时细化了500项服务条目。
“像一个普通急诊比对一个普通门诊,就是2.37个标准工作量。类似到了口腔科（镶牙），因为是比较复杂的一个工艺，算下来是109.2个普通门诊。”涛雒中心卫生院院长乔卫东介绍。
分配方法还会根据完成工作的质量情况，进行工作量的增减，质量与数量结合，最终得出每个人的绩效总量，实现多劳多得。
一类供给、二类管理
或成为基层医改趋势
有了体系化的激励机制，涛雒卫生院年门诊量由2016年的1.6万，提高到现在的7万多人。当地政府计划还投资1亿元，规划100亩地，建设卫生院新院区，建成后，将达到二级医院规模。
目前，除山东在基层医疗机构推行一类供给、二类管理以外，还有广东、海南也在实行类似举措。从效果上来看，都取得了不错的成绩。
好的经验需要推广，落实过程中的存在的问题同样也要完善。从上述案例中，我们看到前期适应阶段是碰到了瓶颈的，这也给相关机构管理部门提供了参考：尽管政策出发点都是好的，但落脚点怎么去因地制宜的运用才是解决问题的核心。